Le système n'est pas une personne
Quand une grande organisation se retrouve mise en cause publiquement, le réflexe collectif est de chercher un coupable. On nomme un dirigeant, on désigne un responsable, parfois on en fait tomber deux voire le premier cercle. La sanction tombe, l'opinion s'apaise, l'affaire se referme. La foule applaudit et avec elle, une part importante des personnes qui travaillent dans l'organisation concernée. Une justice paraît rendue.
Cette satisfaction est trompeuse. Le dirigeant remplacé ne change pas l'agencement qui a produit le scandale. Les règles internes restent les mêmes, les indicateurs de performance restent les mêmes, les chaînes de décision restent les mêmes, les incitations qui pèsent sur les acteurs restent les mêmes. Ce qu'on appelle communément la culture d'entreprise, c'est-à-dire la manière dont les choses se font sans qu'on ait besoin de l'expliciter, n'est en rien affectée par le changement de personne au sommet. La sanction individuelle apaise la surface et préserve la structure.
Cette structure-là, ce n'est pas une personne, ce n'est pas un groupe, ce n'est pas un service. C'est un agencement d'éléments en interaction qui produit un comportement global. Les éléments peuvent être changés un par un, le comportement global persiste, parce qu'il ne dépend d'aucun élément en particulier mais des règles qui les relient. Cette discipline qui étudie ces agencements et leur comportement propre, on l'appelle la cybernétique.
Les salariés ne sont pas extérieurs à cet agencement. Ils en sont des éléments constitutifs. Ils en reproduisent les règles, parfois en les subissant, parfois en les portant, parfois en pensant les combattre. La satisfaction qu'éprouve une partie d'entre eux quand un dirigeant tombe relève de la même logique : un élément a été changé, le sentiment d'un problème réglé s'installe, l'attention se détourne du dispositif. On souffle.
Désigner un coupable rate la cible. Pire, ce ratage apaise.
Ce qui menace un système, ce n'est pas la souffrance qu'il produit
Une organisation peut faire souffrir des milliers de personnes sans courir le moindre risque. Tant que cette souffrance reste dispersée, attribuée à des causes personnelles, traitée comme une succession de cas isolés, le système qui la produit n'est jamais inquiété. Chaque personne en difficulté est renvoyée à sa fragilité, à son histoire, à ses circonstances. L'agrégat n'est jamais constitué. La souffrance existe, elle est même parfois immense, mais elle ne menace pas le dispositif qui la produit.
Ce qui menace réellement un système, c'est autre chose. C'est l'apparition d'une visibilité qui ne peut plus être démentie. Un scandale médiatique qui ne retombe pas. Une enquête judiciaire qui aboutit. Une vague de mises en cause qui ne peut plus être traitée au cas par cas. Un capital symbolique qui se met à fondre. À ce moment et seulement à ce moment, le système enregistre une menace. Pas avant. La souffrance produite, prise pour elle-même, ne constitue jamais une menace pour la structure qui la cause.
Cette distinction est centrale. Elle déplace l'objet de l'analyse. Le système ne réagit pas à ce qu'il fait, il réagit à ce qui peut le mettre en cause. Ce qui veut dire qu'il peut faire énormément sans réagir du tout, tant que ce qu'il fait reste invisible ou ne peut pas être agrégé.
L'enjeu, pour le système, n'est jamais le mal subi. C'est sa propre exposition.
Quand un système recule, ce n'est pas un retour en arrière
Quand un système est attaqué frontalement et qu'il recule, la lecture immédiate est juste. La pression a cédé, les pratiques les plus destructrices s'interrompent, on respire. Le soulagement est légitime. Il serait même absurde de le nier : ce qui broyait s'arrête de broyer et les personnes prises dans la mécanique le ressentent immédiatement.
L'erreur n'est pas dans ce soulagement. L'erreur est de s'y arrêter.
Parce que le recul n'est pas une défaite du système. C'est une opération du système. Il interrompt une séquence devenue trop coûteuse pour lui, c'est-à-dire trop visible, trop médiatisée, trop susceptible de produire des conséquences en retour. Mais il ne change pas de nature. Sa fonction reste la même, ses objectifs restent les mêmes, sa logique interne reste la même. Ce qui change, c'est uniquement la séquence d'actions qu'il met en œuvre pour remplir cette fonction.
Pendant ce temps, l'observateur extérieur baisse la garde. Le public passe à autre chose, les médias se déplacent vers le prochain sujet, les analystes concluent à une victoire des contre-pouvoirs. Le système, lui, ne se met pas en veille. Il enregistre tout. Ce qui a déclenché la sanction, comment elle est arrivée, par quels canaux, à quel moment, sur la base de quels signaux. Il enregistre et il continuera de fonctionner sur cette base.
Plus encore, ce recul n'est pas seulement une mise en pause. C'est une phase active. Pendant qu'il recule, le système redéploie ses ressources, recompose ses canaux, ajuste ses indicateurs. Le ralentissement visible à l'extérieur correspond à un travail intense à l'intérieur. La lame ne s'est pas seulement arrêtée. Elle se réarme.
Le recul n'est pas une fin. C'est une donnée.
L'apprentissage silencieux
Un système apprend, mais pas comme une personne apprend. Une personne apprend par décision : elle constate, elle analyse, elle choisit de modifier son comportement, elle agit autrement. Un système, lui, apprend par sélection. Personne ne décide. Les comportements qui ont survécu à l'attaque sont reproduits voire même renforcés, parce qu'ils ont fait la preuve qu'ils tenaient sous pression. Les comportements qui ont déclenché la sanction sont abandonnés ou transformés. Cette sélection ne passe par aucune réunion, aucun arbitrage explicite, aucune décision écrite. Elle se fait toute seule.
Comment se fait-elle, alors ? Par codification progressive des pratiques, qui définissent ce qu'il est désormais admis de faire et ce qui ne l'est plus. Par renouvellement des cadres, qui voient promus ceux dont les méthodes ne déclenchent pas d'alerte et stagner ceux dont les méthodes en déclenchent. Par évolution des indicateurs, qui mesurent autre chose qu'avant et orientent ainsi sans rien imposer. Par changement de vocabulaire, qui requalifie des actions devenues sanctionnables sous des noms qui ne le sont pas encore. Aucune de ces évolutions n'est, prise isolément, une stratégie consciente. Leur effet d'ensemble en revanche est cohérent, parce qu'il découle d'un même filtre : ce qui a coûté est écarté, ce qui n'a pas coûté est conservé.
Le système ne pense pas. Il filtre.
Sur la durée, ce filtrage produit une génération nouvelle de pratiques. Elles poursuivent exactement la même fonction que les précédentes, parfois avec plus d'efficacité, mais sans en porter les attributs qui les rendaient identifiables et sanctionnables. La cible des anciennes critiques a disparu. La fonction de ces critiques a disparu avec elle. Tout est en place pour que la fonction d'origine continue de s'exercer, sous des formes que les outils de détection précédents ne reconnaissent plus.
Aucune personne n'a eu à décider de tout cela, aucun acteur n'a eu à énoncer de décision. Mais elle a tout de même été prise.
L'immunisation
Quand un organisme survit à une infection, son système immunitaire conserve la mémoire de l'agent pathogène qui l'a attaqué. Des cellules spécialisées gardent en réserve la signature de cet agent. Si une nouvelle exposition au même agent survient, la réponse est immédiate, ciblée, efficace. L'organisme ne tombera plus malade de la même infection. Cette mémoire défensive est durable. Elle peut persister toute la vie.
Un système organisationnel qui a survécu à une attaque fait quelque chose d'analogue. Il conserve la signature de ce qui l'a menacé : le type de signal qui a remonté, les canaux qui ont relayé l'alerte, les acteurs qui ont relayé, les formes de mise en cause qui ont fini par produire effet. Cette signature, une fois enregistrée, devient une protection durable contre cette forme précise d'attaque. La même attaque, conduite de la même manière, ne pourra plus produire le même résultat. Le système l'a apprise.
Cette protection est solide mais elle est strictement spécifique. L'immunité acquise ne protège jamais contre tous les agents pathogènes : elle protège contre celui qu'on a rencontré. Pour les autres, l'organisme reste parfaitement vulnérable. Pour le système organisationnel, c'est exactement la même chose. Une fois immunisé contre une forme d'attaque, il reste pleinement exposé à toutes les autres, y compris celles qui n'existent pas encore. Mais comme l'attaque connue ne fonctionne plus et que les nouvelles attaques n'ont pas encore été inventées, le système traverse une période où plus rien ne le menace effectivement.
Cette période n'est pas une trêve. C'est une fenêtre.
Pourquoi le système ne revient jamais à l'état antérieur
Cette fenêtre, le système ne la laisse pas se refermer sur l'état d'avant. Une fois qu'il s'est immunisé contre une forme d'attaque, il ne reviendra pas à l'état où cette attaque était possible. Non parce qu'une volonté le déciderait, mais parce que l'état antérieur a été remplacé et que la structure qui l'a remplacé occupe désormais l'espace. Le retour en arrière supposerait de déconstruire ce qui a poussé pendant la période d'apprentissage : les pratiques nouvelles, les indicateurs nouveaux, le vocabulaire nouveau, les cadres nouveaux. Rien de tout cela ne se déconstruit spontanément. Tout cela est là, en place et fonctionne.
L'observateur qui attend un retour à la normale attend une chose qui ne se produira pas. La normale ancienne n'existe plus. Elle a été recouverte. Ce que l'observateur prend pour un retour, c'est en réalité l'installation d'une normale nouvelle, qui occupe la place de l'ancienne et qui se présente comme la continuité naturelle des choses. Mais la continuité est trompeuse. Entre l'avant et l'après, il y a eu un apprentissage et cet apprentissage est verrouillé. Il fait désormais partie de la structure.
Chaque cycle de menace, de recul et d'apprentissage laisse le système dans un état nouveau, qui inclut tout ce qu'il a appris des cycles précédents. Il accumule. Il ne revient pas. Il avance d'un cran, à chaque fois, dans une direction qui dépend strictement de ce qu'il a appris à éviter.
L'idée d'un retour en arrière appartient au vocabulaire des personnes, pas à celui des systèmes.
Voir ne suffit pas
Reste à parler de ceux qui voient. Dans tout dispositif de ce type, il existe des personnes qui détectent un problème très en amont, qui le formulent clairement, qui tentent de le faire remonter. Ces personnes, clairvoyantes, existent toujours. Le système les produit lui-même, par la simple statistique des sensibilités présentes en son sein. Le problème n'est pas leur absence. Le problème est ce qui se passe quand elles parlent.
Quand une alerte interne remonte une chaîne hiérarchique, elle peut être ignorée à chaque étage. C'est le cas courant. Mais il existe un autre cas, plus instructif. L'alerte est entendue, prise au sérieux par l'interlocuteur et retournée contre celui qui la porte. Non par mauvaise foi délibérée, mais parce que l'interlocuteur est lui-même un élément du système, qu'il a fait sienne la culture qui rend l'alerte inaudible et qu'il y trouve son propre équilibre. Dans son cadre de référence, le porteur de l'alerte est l'anomalie. Il n'est pas dans le moule, il ne fonctionne pas comme les autres, il génère du désordre. Le système ne traite pas l'information dérangeante. Il traite celui qui la porte. Le messager devient alors le problème.
Ce mécanisme est d'une efficacité redoutable. Il transforme l'alerteur en bouc émissaire et ce, sans aucune coordination volontaire. Chaque interlocuteur, pris isolément, agit selon ce qui lui paraît normal et raisonnable. Mais l'effet d'ensemble est que l'information ne circule pas, ou plutôt qu'elle circule jusqu'à un point où elle est neutralisée avec son porteur. La vigilance individuelle, dans ces conditions, est nécessaire mais largement insuffisante. Elle peut voir, elle peut nommer, elle peut alerter. Elle ne peut pas, seule, faire changer la structure qui rend son alerte inaudible.
Cet article décrit un dispositif. Son ambition est d'éclairer ce qui se passe, de proposer une lecture. Comprendre comment un système apprend, comment il s'immunise, comment il neutralise ceux qui le voient, ne suffit pas à le défaire. Tout au plus cela permet-il de ne pas se tromper sur ce qui se passe, de ne pas attendre un retour qui n'aura pas lieu, de ne pas confondre le recul d'une séquence avec la fin d'un dispositif. C'est peu. Mais c'est déjà ne plus se mentir.
Le reste appartient à autre chose qu'à un article.